Il diritto della crisi richiede l’implementazione di un sistema di programmazione e controllo.
Il Codice della crisi impone di monitorare l’andamento prospettico dell’impresa, ossia di istituire un sistema di programmazione e controllo della gestione la cui implementazione rappresenta un dovere gestionale per imprenditori e amministratori di società. La tecnica aziendalistica di budgeting permette di fissare gli obiettivi, tradurli in grandezze economiche, patrimoniali, finanziarie e in flussi di cassa, consentendo così la programmazione e il monitoraggio della gestione.
Il nuovo diritto della crisi, introdotto dal Codice della crisi di impresa (CCII), crea un legame stretto tra le regole del diritto e la materia aziendalistica. Le regole sulla corretta gestione dell’impresa, previste dall’art. 2086 cod. civ. e specificate dal CCII (art. 3), impongono alle imprese specifici obblighi, indipendentemente dalla situazione di salute aziendale.
In base alle richiamate disposizioni gli imprenditori, gli amministratori nel caso delle società, devono istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale; attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.
Gli adeguati assetti dovranno, quindi, avere una serie di caratteri per raggiungere le finalità indicate dal richiamato art. 2086 cod. civ., che il CCII ha provveduto a specificare nel dettaglio, tra cui la creazione di un flusso di informazioni sulle grandezze economiche rilevanti presenti e prospettiche (Pianificazione); L’implementazione di un sistema di monitoraggio (Controllo).
Il sistema di programmazione e controllo avrà tra gli obiettivi quello di presidiare la continuità aziendale, ossia la capacità dell’impresa di avere autonoma vitalità nel proseguire l’attività nel tempo. Tra gli strumenti che consentono di verificare la continuità aziendale, attraverso sistemi di programmazione e controllo, il budget ha un ruolo centrale e si adatta, nelle versioni semplificate, anche alle imprese di minori dimensioni.
Il budget è un programma di azioni espresse in termini economici-finanziari e patrimoniali che copre un determinato arco di tempo. Nel documento di budget, quindi, trovano rappresentazione quantitativa gli obiettivi che l’impresa intende raggiungere, nonché le risorse necessarie, in un determinato periodo.
La redazione del budget presuppone l’effettuazione di tre attività preliminari, nella fattispecie la pianificazione strategica; la programmazione della gestione; la previsione degli andamenti.
Nell’attività di pianificazione strategica vengono individuati gli obiettivi di lungo periodo tra cui i mercati in cui operare; la combinazione di prodotti da immettere sul mercato; le modalità produttive.
Dalla pianificazione strategica, in cui si predispone il piano industriale, si entra nelle successive fasi della pianificazione, ossia la fase della programmazione e della previsione degli andamenti economici, finanziari e patrimoniali.
In fase di pianificazione strategica molti elementi possono essere modificati perché nel lungo periodo risulta più semplice variare anche aspetti rilevanti della gestione, come per esempio la scelta di entrare o uscire da un mercato, immettere un nuovo prodotto, utilizzare una diversa tecnologia per la produzione o distribuzione, variare in maniera significativa i fattori produttivi.
La fase di previsione, avendo un arco temporale molto più ristretto rispetto alla pianificazione, consente di prospettare l’evoluzione della gestione senza modificare i suoi aspetti rilevanti.
La programmazione, invece, rappresenta una fase intermedia tra la pianificazione e la previsione, dato che copre un periodo intermedio tra le due fasi di uno o due esercizi. In maniera simile alla pianificazione richiede un approccio attivo per modificare e correggere quanto più possibile eventuali scostamenti rispetto al Piano al fine di impiegare le risorse in maniera efficace ed efficiente, evitare derive pericolose e correggere la rotta.
Il budget è il documento che consente la formalizzazione degli obiettivi, inclusi i risultati in termini economico-finanziari e patrimoniali dell’azienda.
Le previsioni poste alla base del budget devono essere corrette nella sostanza, ossia prive di distorsioni rispetto alle dinamiche ambientali tali da portare a scelte di gestione operativa sbagliate. La presenza di grandezze ambientali sovra o sottostimate, non è particolarmente grave a livello di budget, in quanto ciò rientra nel processo di apprendimento che si collega al budget tramite l’analisi degli scostamenti tra obiettivi e risultati e l’identificazione delle determinanti.
Il budget contiene la quantificazione in termini economici, finanziari e patrimoniali relativi agli obiettivi da raggiungere e delle risorse che l’azienda deve predisporre per poterli conseguire nell’arco di tempo prestabilito. Il processo di budgeting parte a monte con la redazione di un piano pluriennale strategico (piano industriale) in cui si determinano gli obiettivi per poi passare alla programmazione delle azioni e alle previsioni dei risultati.
L’attività di budgeting, generalmente, inizia con la programmazione delle vendite ossia dei prodotti che si intendono vendere in funzione dell’assorbimento atteso da parte del mercato. Le vendite dovranno essere supportate da una serie di iniziative di marketing con i relativi costi da tenere in considerazione.
Individuato il budget delle vendite, si passa a determinare il programma di produzione con i relativi costi da sostenere in funzione delle risorse da dedicare. Infine, vanno aggiunti i costi relativi delle funzioni indirette. L’aggregato dei componenti positivi e negativi di reddito che si attendono in funzione degli obiettivi pianificati rappresenta il budget economico.
Il budget economico dovrà illustrare la logica utilizzata nella sua costruzione anche da un punto di vista qualitativo, non solo quantitativo in modo da rappresentare un documento di riferimento per l’impresa e tutti i soggetti tenuti presidiare la gestione o le relative funzioni interessate.
La rappresentazione del budget economico avviene, generalmente, come un normale conto economico con forma a scalare per segmentare i risultati delle singole gestioni. Ciò consente di comprendere meglio quale gestione ha determinato eventuali scostamenti rispetto alle previsioni in una successiva fase di controllo.
Il budget economico deve essere affiancato del budget finanziario, in base al quale poter misurare i fabbisogni che il piano determina. In particolare, il budget finanziario si divide in budget delle fonti e degli impieghi e budget di tesoreria.
La predisposizione del budget finanziario permette di avere contezza circa i fabbisogni finanziari, nonché la capacità di autofinanziamento dell’impresa e l’eventuale ulteriore necessità di coprire le uscite finanziarie con capitale di rischio o di prestito.
Il budget delle fonti e degli impieghi può essere determinato andando a individuare i momenti in cui si alterneranno, rispetto al piano di produzione e vendita i costi e i ricavi di natura monetaria; gli investimenti e disinvestimenti (anche di natura eccezionale); i finanziamenti.
Infine, il budget di tesoreria si utilizza per individuare i flussi finanziari (entrate e uscite) distinguendo tra flussi di natura corrente e flussi non correnti.
Il budget patrimoniale rappresenterà la situazione patrimoniale che ci si attende durante il periodo di budget, utile anche per effettuare le varie quadrature con il budget economico e quello finanziario.
L’attività di budgeting potrà essere affiancata da una analisi per indici e indicatori di performance in grado di tenere sotto costante monitoraggio l’andamento, producendo così il flusso di informazioni contabili e programmatiche necessarie per prendere decisioni rilevanti nonché prevenire l’eventuale manifestarsi di situazioni di crisi.
Il processo di budgeting è dinamico in quanto sarà necessario con una certa cadenza temporale, da stabilire in funzione della natura e dimensioni dell’impresa, aggiornare il budget, verificare gli scostamenti, stabilire se gli obiettivi sono ancora realizzabili o sono necessarie correzioni.
